Поговорим об организации работы над совместным проектом. Планирование — не просто важная, а архи-важная часть процесса. «Ввяжемся в драку, а там разберёмся» — подход отличный, сами практикуем, но надеяться на него, организуя межрегиональную команду, как минимум, безответственно перед теми, кого вы в это втягиваете. Короче — поговорим о планировании!
Определение сути проекта / текста
Можно идти не от темы, а от желания поработать вместе — с целью демонстрации солидарности, для обмена опытом или получения нового опыта. Такой вариант всегда сложнее, потому что вас связывает не столько интерес к теме, сколько интерес к совместной работе как процессу. Может начаться натягивание совы на глобус, как следствие — вы остынете к теме или даже не «воспылаете» вовсе, и заниматься текстом будете не потому что считаете тему важной, а потому что договорились поработать вместе, и это обязательство надо «дожать».
В нашем опыте есть такой пример — когда мы собрались в группу, объединённые не темой, но желанием получить опыт совместной работы. Тему выбирали долго и мучительно: то, что казалось важным одному, вызывало сопротивление у другого. В результате было выбрано нечто среднее и нейтральное — то, что не вызывало отторжения, но и не «зажигало» особенно. Работа шла тяжело, мы дожимали её не потому что «болели» историей, а потому что были связаны взаимными обязательствами.
Всё же гораздо лучше процесс идёт, когда в его основе — тема, которая изначально интересна всем, кто включился. Тогда участники процесса понимают, какая у них цель и почему важно закончить работу над историей. Поэтому дальше рассмотрим то, как выстраивать работу в этом случае (впрочем, рекомендации вполне применимы и к первому сценарию).
Определите «держателя темы»
Это может быть человек, стоящий во главе процесса, или небольшая группа людей. Он или группа задаёт ракурс, координирует работу, следит за её ходом, мотивирует всех причастных и, что называется, «тычет их палочкой». За «держателем темы» решающее слово во всех дискуссиях, которые заходят в тупик. Он в конечном итоге соединит все собранные исходники в цельный текст — да, писать разные части могут разные люди, но «лепить» из них крепкий бильярдный шар должен кто-то один.
Международные рекомендации по коллаборации говорят, что если «держатель темы» — один человек, у него обязательно должен быть помощник — проектный менеджер. В этом случае первый отвечает за идею, а второй — за организацию процессов. Если ресурсы позволяют помощника — отлично.
Если тема очень объёмная, то внутри большой межрегиональной команды могут формироваться маленькие группы под определённые задачи, у каждой из которых должен быть куратор. Кураторы управляют работой своей группы и при этом подчиняются «держателю темы». Так было, например, при работе над расследованием Дыханье спёрло.
Напишите питч
Он нужен, даже если вам кажется, что всё итак очевидно. Он нужен, даже если вы не собираетесь презентовать тему никому внешнему. Питч помогает выкристаллизовать фокус и гипотезу, поэтому он — очень дисциплинирующая вещь. Безусловно, вы можете не конкретизировать проблему и гипотезу, рассчитывая на то, что по ходу работы «поймаете волну». Как показывает практика, шанс поймать её есть, но риск не поймать и провалить всю работу просто из-за некачественного планирования серьёзно выше.
У каждой редакции есть своя форма питча. У фрилансерской артели «Четвёртый сектор» такая. Отдельно от питча или внутри него должен быть создан план работы, то есть — описание всех процессов, результатом которых станет текст или проект: собрать, обработать, проанализировать, снять, нарисовать, написать, отредактировать, продвинуть и так далее.
По нашему опыту, при создании питча есть два сценария:
- у держателя темы есть чёткая задумка, и для её воплощения нужны исполнители, которым вы готовы поставить чёткие задачи,
- есть только «призрак темы», некое ощущение, что где-то здесь надо покопать, но с более чётким фокусом и гипотезой вы пока не определились.
В первом случае держатель пишет питч, прописывает техническое задание исполнителям, алгоритм работы, инструкции — и только затем формирует команду.
Пример — мониторинговый проект Неочевидные жертвы коронавируса. Сначала мы описали суть проекта — зачем он нужен, какова его цель, по какой технологии будет реализован, какова география проекта, каковы этапы. Описали, что будем выявлять в ходе мониторинга и какими будут условия работы журналистов. Затем сели и в течение двух дней разрабатывали алгоритм мониторинга — подбирали и тестировали инструменты, описывали действия журналистов в том или ином случае. Отработанный алгоритм описали в отдельном документе — что именно мы ищем (с примерами и разбором сомнительных случаев), как именно мы ищем. Аналогичный алгоритм был подготовлен для редакторов проекта. Затем мы объявили сбор людей на проект. Тем, кто откликнулся, мы могли сразу чётко обозначить условия, требования и фронт работ.
Аналогично строилась работа над проектом Мы принимаем. Сначала было описание сути проекта, создание пилотной истории, затем — на основе собственного понимания того, как всё должно быть — технические задания с примерами для исполнителей, а уже потом подбор людей.
Если проект состоит из нескольких однотипных элементов, то «держателю темы» или группе правильней изначально пройти всю цепочку по одному элементу, провести «разведку», на практике «выловив» возможные проблемы. И уже по результатам «разведки» разрабатывать алгоритм, по которому будет работать группа. Например, в расследовании Дыханье спёрло мы этого не сделали, и это была наша ошибка.
Пример: Алгоритм мониторинга на 1 этапе для участников (ц) проекта «Неочевидные жертвы коронавируса».
Инструкции могут даваться в разном виде: это может быть текстовый файл, подборка референсов (результат должен быть похож на это), вебинар. Например, для работы над текстом про ковид-диссидентов Уронить корону мы организовали вебинар на троих человек, работавших над текстом, в котором рассказывали, как работать над сбором личной истории персонажа.
Во втором случае, когда есть только «призрак темы», вы сначала формируете команду под «призрак» (то есть собираете группу людей, которые так же, как и вы, считают, что здесь есть куда копать), а уже потом — ведёте совместные предварительные раскопки, совместное обсуждение темы, совместно формулируете гипотезу и определяетесь с ракурсом.
Например, так происходило при работе над текстом Деньги ушли за пациентом. Изначально было желание посмотреть, как оптимизация повлияла на работу сферы здравоохранения в период эпидемии коронавируса, и под эту тему собралась команда авторов. Но тема была слишком общей. Сфера здравоохранения — это про что? Можно было написать про работу скорых или про то, что произошло с лечением орфанных заболеваний в этот период… Начали обсуждать и сужаться. Сузились на инфекционные больницы и отделения. Первые же экспертные интервью показали, что фокус надо корректировать, говоря не столько про оптимизацию, сколько про страховую модель финансирования. Именно от страховой модели потянулось много ниточек, которые позволили показать не только нехватку коек, но и другие важные аспекты — например, то, что врач-эпидемиолог, главный при любых эпидемиях, из-за страховой модели стал в России «вымирающим видом».
Решение финансовых вопросов
План работы (вы написали его вместе с питчем, описав все процессы, которые приведут к рождению текста / проекта) даёт понимание, какие ресурсы потребуются для реализации проекта (специалисты, оборудование, сервисы). Прежде, чем вы начнёте работу, важно понять, доступны ли эти ресурсы без дополнительных затрат или нужны деньги. А если деньги нужны, то из какого источника или источников они поступят или где вы будете их искать.
На этом этапе нужно определиться, кто и в каком объёме вкладывается в проект. Из чьих средств будет оплачена работа людей. У кого в пользовании есть платные сервисы, которые нужно использовать в работе. Кто возьмёт на себя расходы по доступу к платным базам, если они необходимы. У кого в штате есть специалисты, которые смогут выполнить определённые работы. А если таких специалистов нет, кто оплатит труд внештатного. Опять же — если надо ехать в другой район за комментариями и картинкой — это на чьи деньги? И так далее.
Конечно, вы можете не решать эти вопросы. Сказать: главное для нас — совместное творчество, а оплата, ну что оплата, как получится — так и хорошо. Это тоже вариант (особенно для небогатых редакций), просто тогда все должны понимать, что дела обстоят именно так, все работают примерно за идею, а насчёт материального вознаграждения бабушка надвое сказала, и ни у кого в итоге не возникнет претензий и вопросов.
Пример того, как эти вопросы решались при работе над проектом Не Издержки. В этом проекте было три партнёра — Московская Хельсинкская группа, «Четвёртый сектор» и «7×7» — и почти не было денег.
| Координация проекта, написание и редактура | «Четвёртый сектор» на волонтёрской основе |
| Мониторинг публикаций, сбор исходных данных | Волонтёрская команда МХГ |
| Интервью с экспертами + обработка данных | авторы 7×7, ответственный за оплату работы — 7×7 |
| Иллюстрации к проекту | привлечённая художница, ответственный за оплату — МХГ |
| Вёрстка проекта | Один из участников «Четвёртого сектора», ответственный за оплату — МХГ |
В этом случае ситуация была вполне понятной, поскольку изначально проект строился как партнёрство между организациями. Однако коллаборация может быть и между отдельными журналистами — фрилансерами или просто коллегами из разных редакций, по личной инициативе собравшихся вместе для работы над темой. Здесь сложнее. Тут вы либо ищете финансирование на стороны (грантовые или стипендиальные программы, спонсорство, краудфандинг), либо убеждаете руководство ваших редакций поддержать проект, либо работаете за идею.
Поиск денег на проекты — отдельная история, заслуживающая собственной методички, поэтому лишь обозначим способы:
- подать заявку на грантовую или стипендиальную программу (найти подходящую можно, например, с помощью Календаря дедлайнов платформы «Грибница»),
- запитчить тему изданию, которое сможет обеспечить финансирование (искать партнёров за пределами России можно, например, с помощью проекта MediaBridge),
- запустить краудфандинговую кампанию (например, с помощью платформ Planeta.ru или Сила слова)
Сбор команды
Есть несколько способов:
- Прицельный зов. Допустим, вы знаете, что этот журналист уже писал на эту тему. Значит, можно вовлечь его. Таким прицельным образом мы привлекали людей в работу над Обвинительными клонами или проектом Мы принимаем.
- Привлечение людей через СМИ-партнёра. В этом случае редактор СМИ просто ставит задачи своим журналистам, и они выполняют их в рамках редакционной нагрузки. Так было, например, при работе над проектом Не Издержки.
- Прицельный поиск. Можно искать людей с помощью Базы профайлов «Грибницы». Можно спрашивать коллег, которые, как вам кажется, способны вывести вас на нужных людей. Можно искать СМИ в конкретной локации и списываться с их журналистами (как правило, журналисты есть в соцсетях).
- Открытый клич с отбором. Можно бросить его в профессиональном паблике или чате (например, в группе Грибницы, но есть множество других). Так мы собирали людей на проекты Неочевидные жертвы коронавируса и После шахт. Если до того, как ввязаться в межрег, вы окружали себя связями с коллегами из разных регионов, то подойдёт и ваша личная страничка. Предусмотрите форму заявки, которую должен заполнить претендент на участие в работе — её можно разместить, например, в Google Forms.
Ещё один вариант сбора команды — когда после большой коллаборации образуются малые. Так, после завершения мониторингового проекта о жертвах коронавируса, мы создали три небольшие группы, которые работали дальше над текстами, созданными «по мотивам» проекта.
Подготовка к совместной работе («стыковка»)
Договоритесь о рабочей среде
Например:
- чат в телеграме — для оперативного общения и умеренного флуда (куда без него),
- закрытая группа в соцсети — для высказывания позиций по дискуссионным вопросам и сбора информации с участников (делать это в чате неудобно — один ответил сразу, другой — через два часа, когда в чате появилось с пару десятков других сообщений, а третий вообще пропустил вопрос),
- xoyondo — для выбора времени общих созвонов (согласования в чате или соцсети всегда мучительны, если вас много),
- гугл-документы для совместной работы над текстом.
Будете ли вы использовать какие-то ещё инструменты для совместной работы — например, канбан-доски (Trello), ментальные карты (MindMeister), площадки для совместного мозгового штурма (Padlet) — зависит от размера проекта и числа вовлечённых в него людей.
Учитывайте, что авторы живут в разных поясах. Например, активные дискуссии по проекту «Неочевидные жертвы коронавируса» начинались в чате команды около 18-19 часов по Москве. В Хабаровске в это время уже час ночи или больше. «Порой не удавалось вникнуть в обсуждение, из-за этого чувствовалась оторванность от проекта», — поделилась после проекта одна из его участниц.
Договоритесь об общих стандартах
У каждой редакции есть своё представление о допустимом. Кто-то считает неприемлемой скрытую видеосъёмку. В разных СМИ практикуются различные методы фактчекинга и сторителлинга. У каждой редакции — свои финансовые возможности Кроме того, если речь идёт о трансграничном сотрудничестве, то в разных странах — разный уровень доступа к информации, разный уровень рисков, разные законы, и это тоже необходимо учитывать.
У вас должны быть договорённости:
- по этическим вопросам (например, допустимо ли использование скрытой записи или покупка информации),
- стандартам работы (например, делать ли запись каждого телефонного звонка в рамках темы),
- безопасности (какие методы коммуникации используете, как храните документацию, делаете ли резервную копию).
- единым требованиям к исходным материалам (например, все разговоры должны быть расшифрованы максимально дословно, а не «близко к тексту»)
Не стоит пренебрегать вопросами безопасности. Стандарты должны быть едиными. Если вы работаете над чувствительной темой, риск утечки должен быть минимизирован со всех сторон. Если один использует сервисы для хранения паролей (KeePass) и шифрования жёсткого диска (VeraCrypt), а другой везде ставит пароль «12345» и ведёт переписку с источниками через Вконтакте — это, мягко говоря, ай-ай-ай.
К безопасным каналам коммуникации команду, возможно, придётся приучать. Если работа с безопасными мессенджерами (Signal) и шифрованной почтой (Protonmail, Tutanota — доступны через VPN) не была привычной и обыденной, будьте готовы использовать альтернативные каналы — чтобы рассылать личные сообщения типа: «Народ, очень прошу присоединиться к дискуссии в Сигнале».
Распределите задачи
Хорошо на начальном этапе понять сильные и слабые стороны членов команды и по максимуму их использовать. Один, например, отлично берет интервью, а другой классно работает с базами данных. Это не значит, что каждый автор должен работать только по своей «специализации» и ему не нужно поручать других задач, но это стоит учитывать, например, когда нужно срочно нагнать дедлайн или кому-то из членов команды требуется помощь.
Варианты распределения задач:
- «Моя прелесть». Журналист (группа) готовит часть общего проекта (отдельную автономную и самоценную историю) — так было в проектах Мы принимаем и После шахт;
- «Кусочек пазла». Журналист (группа) готовит часть общего текста — отличие от первого варианта в том, что она будет не автономной, а встроится в итоговый большой текст, то есть, скорей всего, претерпит серьёзные изменения (сокращения, подстройка под стиль) — так было в текстах Уронить корону, Невидимые пациенты, «Не будут же его выкапывать»;
- «Делянка». Журналист (группа) «прокапывает» отдельную зону — например, отдельный слой проблемы — так было при работе над текстом Деньги ушли за пациентом (один журналист разбирался с нехваткой коек, другой — с нехваткой СИЗ, а третий — с технической оснащённостью);
- «Делянка, вер. 2». Журналист (группа) «прокапывает» отдельную локацию — так было в расследовании по коронавирусными госзакупкам или мониторинге публикацийо неочевидных жертвах коронавируса;
- «44 весёлых чижа». Журналист (группа) берет на себя отдельный фронт работ (например, делают краткие выдержки из истории, берут экспертные интервью, собирают и обрабатывают данные) — так было в проекте Обвинительные клоны, текстах «Посадим за эту мелочь?» и В колонию под любым предлогом;
- «Сами с усами». Журналисты работают отдельно друг от друга, обмениваясь информацией или отдельными результатами труда (иллюстрации, инфографика, промо-ролик) — как происходило в работе над текстом в рамках проекта Сетевая провинция.
Договоритесь, как будет оплачиваться работа исполнителям
Желательно на старте объяснить, какие ресурсы есть на проект, по какому принципу они будут распределены и от чего зависит то, сколько денег в итоге получит каждый вовлечённый человек. Желательно, чтобы была внятная система начисления гонораров за совместный текст, которая позволит учитывать вклад каждого журналиста в общий результат.
Например, в мониторинговом проекте Неочевидные жертвы коронавируса это было построено чётко: мы оценили каждый регион с точки зрения информационной активности (чем богаче медийный ландшафт — тем больше публикаций, а значит — тем больше сил займёт мониторинг) и присвоили каждому региону свою «цену». Оплата труда участников мониторинга зависела от того, публикации в каких регионах он взял на себя.
А вот при работе над другим текстом — Деньги ушли за пациентом — у нас было понимание, что есть общий бюджет на команду, но не было изначально обозначено, как эти деньги будут распределены. При этом по факту вовлечённость в проект была неравномерной. Мы учли это в конечном итоге, но отсутствие понимания на старте и в процессе вызвало некоторую напряжённость.
Установите дедлайны
Должен быть финальный дедлайн, к которому текст должен быть готов. Существование только промежуточных дедлайнов без финального расслабляет. Однако дедлайны для отдельных этапов работы также необходимы.
По аналогии со scrum-подходом, мы можете разбить работу на этапы — «спринты». Разделение работы над текстом или проектом, который создаётся в коллаборации, на такие итерации — пожалуй, наиболее эффективный метод. Спринт может занимать от недели до месяца в зависимости от масштаба проекта. Перед спринтом формулируются задачи на будущий отрезок, в конце спринта — проводится ревизия, обсуждаются результаты и ошибки. Затем команда начинает новый спринт.
Например:
- Спринт 1: А и В берут интервью по теме и расшифровывают их, а С составляет базу данных по теме.
- Спринт 2: смотрим на базу и понимаем, какие истории из неё стоит проработать отдельно. Распределяем истории между собой, прорабатываем. Параллельно D пробивает упомянутые в базе компании и персоналии.
- Спринт 3: изучаем собранный «сырец», решаем, чего нам не хватает, распределяем задачи, добираем информацию (или делаем что-то ещё, чего не доставало — например, создаём инфографику).
- Спринт 4: пишем первый драфт, плачем, берём себя в руки и переписываем. Параллельно готовим визуальные и промо-материалы.
- И так далее.
Обязательно закладывайте время на непредвиденные обстоятельства, стремитесь держаться дедлайнов и будьте готовы к тому, что они полетят ко всем чертям.
Проще всего соблюдать сроки, когда у вас с самого начала всё ясно, понятно, есть чёткая концепция, а команда целиком и полностью несёт ответственность за продукт и ни от кого больше не зависит (например, от внешней площадки, которая проект опубликует). Кроме того, с дедлайнами, скорей всего, не будет проблем, если команду вывезли на необитаемый остров (в глухую деревню без связи — как в «Топях», вполне подойдёт, главное обратно вернуться) и она занимается исключительно проектом. Кстати, круто, если есть такая возможность.
Договоритесь о контрольных точках
Например, каждую неделю по вторникам в такое-то время общий созвон по проекту. На этом созвоне вы обсуждаете, что сделано, с чем возникли проблемы, как их решить. Если на спринте возникли трудности, на контрольной точке они обсуждаются, а найденное решение внедряется на следующем спринте. В зависимости от обсуждений могут корректироваться план и сроки.
Если у вас жёсткие сроки, и надо работать быстро, организуйте ежедневные пятнадцатиминутные «митапы», где каждый член команды будет отвечать на 3 вопроса: что делал вчера, что будет сегодня, есть ли что-то, что мешает выполнить задачу.
Работа по плану
Собственно, это основной этап, но сказать тут особо нечего — кроме того, что было сказано раньше. У вас есть план и команда. Задачи распределены. Процесс разделён на этапе. Дедлайны назначены. Договорённость о контрольных точках есть. Дальше можно только двигаться по плану и быть готовым к тому, чтобы этот план корректировать, потому что процесс наверняка пойдёт не совсем так (или совсем не так), как изначально задумывалось.